El poder de la organización profunda

Para que quede claro, McAlevey no pretendía inventar un nuevo modelo de organización. Su modelo se inspira en el sindicalismo de lucha de clases de la American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations de 

Reconstruir el poder de la clase trabajadora desde la experiencia del sindicalismo de lucha de clases requiere un replanteamiento radical de la estrategia: reestructuración completa y de arriba hacia abajo de todo el funcionamiento sindical y la asignación de recursos; las relacionanes entre sus miembros, la comunidad y los empresarios; cómo desarrollan su liderazgo; cómo se plantea la negocian; y cómo entienden la "política"– puede 

La profunda derrota del movimiento obrero estadounidense en las últimas tres o cuatro décadas suele medirse por la pérdida de aquello que los trabajadores daban por sentadas, como salarios decentes. Un indicador menos cuantificable, pero en última instancia más decisivo, es el retroceso de las posibilidades. Por extensión, la renovación (o reinvención) del movimiento obrero es inseparable de la inversión, mediante una lucha eficaz, de este descenso de las expectativas. Jane McAlevey plasmó este sentimiento en el título de su primer libro, Raising Expectations (and Raising Hell), unas memorias basadas en sus experiencias como organizadora sindical.

El argumento subyacente de Raising Expectations era que, aunque la amenaza de la globalización, la austeridad y la legislación antisindical es real, estos factores también pueden ser una excusa; el mantra de "¡La globalización (o lo que sea) nos obligó a hacerlo!" no era, por supuesto, un sentimiento del todo incorrecto, pero evitaba preguntarse hasta qué punto el problema también residía en los propios sindicatos.

Raising Expectations estaba repleto de luchas en las que McAlevey participó directamente, luchas que demostraban lo que se podía hacer a pesar del abrumador poder del capital. Tenía un aire personal y charlatán y tuvo un impacto inmediato y poderoso en los trabajadores de base y los activistas sindicales, convirtiendo rápida y merecidamente a McAlevey en un éxito en el circuito sindical como conferenciante, formadora y estratega.

La crisis del movimiento obrero ha llevado a todo tipo de sindicatos a buscar "nuevos" modelos. Pero las direcciones reacias al riesgo institucional y carentes de fe en sus miembros -o peor aún, temerosas de una afiliación despierta- gravitaron hacia alternativas que no eran alternativas en absoluto: campañas corporativas que sustituían la organización por las relaciones públicas y la moralina, acuerdos con los empresarios que dejaban de lado a los miembros, fusiones que añadían tamaño pero no energía ni estrategia. Al negarse a construir la agencia de la clase trabajadora, su fracaso final no debería sorprendernos

Como afirma el título del segundo libro de McAlevey, Sin atajos, sólo un replanteamiento radical de la estrategia –que implica una reestructuración completa de arriba abajo de todo el funcionamiento sindical y la asignación de recursos; las relacionanes entre sus miembros, la comunidad y los empresarios; cómo desarrollan su liderazgo; cómo se plantea la negocian; y cómo entienden la "política"– puede tener alguna posibilidad de reconstruir el poder de la clase trabajadora.

Sin atajos es más académico y conceptual que Raising Expectations, pero sigue siendo un libro muy ameno. La principal preocupación de ambos libros es la agencia de la clase trabajadora, pero este último subraya repetidamente las diferencias fundamentales en la forma en que la defensa, la movilización y la organización tratan la agencia de los trabajadores.

La incidencia política (advocacy) es la forma más baja de participación de los trabajadores. “No implica a la gente corriente; se contrata a abogados, encuestadores, investigadores y empresas de comunicación para librar la batalla". La movilización sí atrae a un número significativo de personas a la lucha, pero se trata, sostiene McAlevey, generalmente de los activistas ya comprometidos, no de la masa que compone la mano de obra y la comunidad, "porque un personal profesional dirige, manipula y controla la movilización; se ven a sí mismos, y no a la gente corriente, como los agentes clave del cambio".

Es en el tercer enfoque, la organización propiamente dicha, en el que insiste McAlevey porque "sitúa la agencia del éxito en una base en continua expansión de gente corriente, una masa de gente que nunca antes había participado: ese es el objetivo de la organización". Las campañas, por supuesto, son importantes en sí mismas "pero son sobre todo un mecanismo para incorporar a nuevas personas al proceso de cambio y mantenerlas implicadas". Es la gente corriente la que "ayuda a hacer el análisis de poder, a diseñar la estrategia y a conseguir el resultado. Son esenciales y lo saben".

Sin atajos ofrece una amplia variedad de nuevos ejemplos, más allá de la participación directa de la propia McAlevey, que muestran cómo otros llegan de forma independiente a planteamientos similares. Los ricos estudios de casos abarcan los sectores público y privado. Estos clarificadores ejemplos incluyen a los profesores de Chicago y a los trabajadores de la alimentación de Carolina del Norte, enfoques estratégicos comparativos entre los trabajadores de residencias de ancianos de Washington y Connecticut, y un centro de acción de trabajadores que se sitúa fuera del movimiento obrero formal, Make the Road de Nueva York. McAlevey también ofrece una evaluación camaraderil de los puntos fuertes y débiles de estos movimientos que amplía el debate sobre qué hacer y cómo hacerlo.

Para que quede claro, McAlevey no pretende inventar un nuevo modelo de organización. Su modelo se inspira en el sindicalismo de lucha de clases del La Federación Estadounidense del Trabajo y Congreso de Organizaciones Industriales (del inglés American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations) de los años 30 y le llegó a McAlevey a través de sus mentores en el emblemático SEIU Local 1199 de NE. Su contribución se centra en rescatar las adaptaciones realizadas a partir de sus propias experiencias y, como organizadora obsesiva que era, lo hace reuniendo los elementos centrales del modelo en una metodología de organización que pueda ser transmitida y emulada por otros (un manual práctico para completar esta trilogía, parece, será el siguiente paso lógico en su obra).

Hay críticas al planteamiento de McAlevey, pero antes de abordarlas conviene resumir los elementos básicos del modelo de organización que propugna:

1. Organización profunda

Los sindicatos han estado atrapados en un modelo de movilización que se centra en los activistas y trabajadores que ya están comprometidos, cuando lo que se necesita es una estrategia de organización orientada a llegar a los trabajadores que se sienten indiferentes o que se oponen a la acción sindical. De lo contrario, será imposible construir la amplitud y el compromiso necesarios para hacer frente al adversario.

2. Organización ampliada de los trabajadores

Los miembros de los sindicatos (y de hecho todos los trabajadores) son más que "sólo trabajadores". Al mismo tiempo, son miembros de la comunidad y tienen una serie de potenciales sin explotar como organizadores dentro y fuera del lugar de trabajo. La organización de todos los trabajadores se basa en estos potenciales más amplios.

3. Perspectiva de clase

McAlevey lamenta la marginación de la clase en el análisis progresista –la dependencia de vender tu fuerza de trabajo a otros para satisfacer tus necesidades– y sitúa la clase en el centro de su organización. Citando a Ira Katznelson: "La política urbana estadounidense se ha regido por fronteras y normas que hacen hincapié en la etnia, la raza y la territorialidad, más que en la clase, y que hacen hincapié en la distribución de bienes y servicios, excluyendo las cuestiones de producción o las relaciones en el espacio de trabajo. La pieza central de estas reglas ha sido la separación radical en la conciencia, el discurso y la actividad de la gente entre la política del trabajo y la política de la comunidad". Construir la unidad por encima de estas divisiones es fundamental para construir el poder de clase.

4. Líderes orgánicos

El desarrollo de los trabajadores en una fuerza social capaz de ejercer el poder no se produce espontáneamente; es necesario construirlo y esto depende de que determinados trabajadores actúen como catalizadores. (Identificar a estos trabajadores es una de las tareas organizativas más importantes y difíciles. Puede que estos líderes orgánicos no ocupen ningún cargo electo, pero los compañeros de trabajo acuden a ellos en busca de opiniones y consejos, y confían en seguirles. Llevan a cabo las cruciales tareas de organización, que requieren mucho trabajo, como las conversaciones individuales sobre las preocupaciones del lugar de trabajo y de la comunidad. (Una de las cuestiones que se plantean aquí es cómo se relacionan entre sí los designados como líderes orgánicos y los elegidos como líderes locales y del lugar de trabajo).

5. Análisis del poder

Conocer a tu oponente es indispensable para construir poder y estrategia. No es sólo mapear los puntos fuertes y vulnerables de tu empleador, sino también los de la estructura de poder más amplia a la que te enfrentas geográficamente: en la comunidad y a niveles regionales superiores y, a veces, nacionales.

6. Documentar el poder potencial de los trabajadores

Llevar un registro de la participación de cada trabajador, evaluar las jerarquías de influencia dentro del lugar de trabajo y tomar nota de los contactos influyentes en la comunidad y del apoyo de otros sindicatos es la otra cara de la moneda de la documentación del poder del empleador. El análisis del poder y la elaboración de gráficos implican conocimientos técnicos, pero el proceso de obtención de esta información también debe estructurarse para implicar a los miembros como parte de su aprendizaje y desarrollo.

7. Acción directa

El modelo se inclina hacia la acción directa. Las huelgas no son sólo armas económicas, sino cruciales para crear capacidades y relaciones. Lo mismo cabe decir de la confrontación directa con la dirección en el lugar de trabajo en relación con las quejas, en lugar de limitar las respuestas a formas legalistas.

8. La gran negociación

La negociación en sí es distinta no sólo por las demandas que se ponen sobre la mesa, que deben tener en cuenta tanto las necesidades de los afiliados como el apoyo de la comunidad, sino también por la estructura de la negociación. La innovación reside en los comités de negociación, que incluyen representantes de cada departamento, turno, aula, planta y unidad operativa.

La justificación de esta ruptura con la estructura tradicional de los equipos de negociación sindical es que demuestra a la dirección la profundidad de la fuerza del sindicato; expone a los trabajadores a los argumentos de la dirección y desarrolla la confianza para enfrentarse directamente a ellos; y forma parte de la ampliación de la base de cuadros (extender la negociación y ampliar la participación puede tener raíces en el pensamiento anarquista, pero aquí está se plantea de manera estructurada y disciplinada).

9. Pruebas de estrés

La autoevaluación constante es fundamental. Se incorporan pruebas para que el sindicato evalúe constantemente los puntos fuertes y débiles de los líderes orgánicos, los afiliados y los departamentos específicos (por ejemplo, cualquier departamento debe demostrar que cuenta con una fuerte mayoría de afiliados que apoyan al sindicato para sentarse en la mesa, lo que empuja a estos departamentos a organizarse para no quedar excluidos).

10. Organización sistemática

Toda organización debe contemplar cierta flexibilidad estratégica. Pero McAlevey también insiste en que el modelo es una totalidad y funciona porque varios aspectos del modelo se refuerzan a sí mismos. La selección de los elementos que lo constituyen puede así hacer fracasar o alcanzar el éxito. Además, es importante que el modelo pueda presentarse como un todo para facilitar su emulación.

Enfrentarse a la clase

McAlevey se niega a idealizar a la clase obrera; la espontaneidad de los trabajadores no creará poder por sí misma. Para desarrollar el potencial de acción de los trabajadores es necesario introducir el arte específico de la organización en sus luchas mediante personal cuidadosamente formado y experimentado y organizadores remunerados a tiempo completo.

Este énfasis en el personal y los organizadores remunerados es lo que ha dado lugar a las críticas de que el modelo es verticalista. Pero la idea central del modelo, confirmada en su práctica real, es precisamente identificar y desarrollar líderes orgánicos de base que puedan a su vez ser los catalizadores del compromiso más amplio y profundo de los trabajadores, y el desarrollo de sus capacidades y confianza como organizadores en el lugar de trabajo y en la comunidad, sin los cuales el éxito es imposible.

También existe el argumento de que al centrarse McAlevey en el personal y los trabajadores, ignora el papel de la "minoría militante" que puede encabezar las huelgas y la resistencia que inspira a los demás. Hay dos distinciones cruciales entre ellos y los "líderes orgánicos" de McAlevey. En primer lugar, los líderes orgánicos no son autoseleccionados ni elegidos en función de su ideología, sino de su credibilidad entre los trabajadores.

En segundo lugar, los líderes orgánicos forman parte de un plan interno paciente y disciplinado para desarrollar el poder de la mayoría, en contraposición a las aventuras que podrían desembocar en acciones de gran repercusión pero prematuras y, en última instancia, contraproducentes. No obstante, si los socialistas o militantes independientes que componen la "minoría militante" vienen, como ocurrió en los años 30 y en algunos de los ejemplos recientes de McAlevey, con el tipo de habilidades y orientación que encajan en el modelo de organización profunda, su contribución puede ser inestimable.

Una crítica reciente rechaza la idea misma de tener un modelo de organización: "Tratar de encontrar un 'modelo' ideal es una distracción. Organizar es difícil. Es una tarea cara, arriesgada e, incluso en circunstancias ideales, tiene tendencia a fallar mucho". Nadie negaría las complejidades de organizar a los trabajadores, pero de lo que se trata precisamente es de limitar esas incertidumbres y contrarrestar los esfuerzos de los empresarios, poderosamente dotados de recursos y muy sistematizados. Y nadie negaría que, incluso entonces, el desorden nunca se iría del todo. Además, el hecho de que la organización sea ante todo e irrevocablemente una tarea "difícil" parece dejar fuera de juego el cuestionamiento de las estructuras y prácticas sindicales. Si se excluye la idea de  la necesidad de un método global, también se deja de lado la cuestión de hasta qué punto deben cambiar radicalmente los sindicatos para tener éxito.

A la luz del modelo de McAlevey y de las contradicciones más amplias que configuran la lucha por construir bases localizadas de poder en el lugar de trabajo y en la comunidad, surgen tres preguntas sobre los límites del modelo de McAlevey: En primer lugar, ¿cómo puede difundirse más ampliamente este modelo? El boca a boca y las publicaciones de McAlevey no son suficientes dada la magnitud y la urgencia de la cuestión.

En segundo lugar, el modelo funciona cuando existe una dirección sindical plenamente comprometida con su aplicación en su conjunto. Pero tales sindicatos o espacios locales son la excepción, no la regla. ¿Cuáles son entonces las implicaciones del modelo para los sindicatos que son hostiles al modelo o que sólo están interesados en extraer partes concretas del mismo?

En tercer lugar, hay límites a lo que los sindicatos, incluso los mejores, pueden hacer. La globalización, la financiarización, la austeridad, etc. pueden ser a menudo excusas derrotistas, pero no dejan de ser también barreras y amenazas reales al poder en el espacio de trabajo. ¿Pueden los sindicatos hacer algo más que estirar los límites a los que se enfrentan o es necesario abordar otras formas de organización de la clase trabajadora? O, yendo un poco más lejos en este último punto, ¿dónde entra el socialismo en el debate sobre el poder, la clase y la agencia de los trabajadores?

En cuanto al primer punto de la difusión de este modelo, por mucho éxito que hayan tenido el trabajo y los libros de McAlevey a la hora de popularizar este enfoque para construir el poder de los trabajadores, necesitamos algo mucho más sistemático para hacer realidad el potencial de la organización profunda. ¿Es necesario que la parte del movimiento obrero que simpatiza con esta idea establezcan espacios, como un instituto, para formar a los organizadores que luego pueden extenderse por todos los sectores y por todo el país para multiplicar el mensaje? Y, en línea con el modelo de McAlevey, ¿debería esa formación incluir una fuerte dosis de trabajo de campo y aprendizaje práctico?

Pero incluso esto se limitaría a los pocos sindicatos que ya están de acuerdo. ¿Y entonces? El Toronto Labor Committee, un grupo de socialistas, activistas sindicales y organizadores, ha iniciado un experimento para llevar el modelo de McAlevey a una base obrera más amplia. Habíamos estado fracasando en nuestro intento de crear vínculos entre las bases de los centros de trabajo centrados en un sindicalismo "democrático, militante y de clase". Por muy correcto que fuera intentarlo, era demasiado abstracto para mantener el interés de las bases.

En cambio, utilizar el trabajo de McAlevey para dar a la gente una noción tangible de cómo podría funcionar un sindicato transformado y capaz de hacer frente a lo que se le plantea ha suscitado un gran interés. El ejemplo local de los once mil miembros de Elementary Teachers of Toronto (con los que mantenemos vínculos) adoptando el modelo de McAlevey reforzó poderosamente ese interés. Primero tuvimos que enseñarnos a nosotros mismos los componentes clave del modelo de McAlevey, y luego reclutar a trabajadores de base interesados (y a algunos dirigentes) para asistir a clases en las que se profundiza en los principios y experiencias de este modelo. El siguiente paso crucial es preguntarse qué piezas del modelo pueden aplicarse o adaptarse para crear una fuerza dentro del sindicato que consiga incluir el modelo en el programa del sindicato.

Paralelamente, nos hemos esforzado por combinar la construcción del sindicato con el planteamiento de cuestiones más amplias y políticas. Un elemento modesto de esto, especialmente pero no sólo en el sector público, es enfrentarse a la aparente restricción de los presupuestos para financiar lo que es posible a la hora de llevar a cabo actividades educativas para los trabajadores, también hemos de leer los presupuestos técnicamente y entenderlos políticamente.

Pero el punto más importante es que incluso los mejores sindicatos y los más arraigados en la comunidad no pueden cambiar el mundo por sí mismos y, por lo tanto, están confinados a los límites de operar bajo el capitalismo. Los sindicatos pueden educar sobre el poder de las élites y el poder local, pero rara vez centran su educación en el capitalismo como sistema. Pueden crear líderes orgánicos pero no necesariamente llevarlos al siguiente paso y convertirse en líderes socialistas orgánicos. Pueden apoyar a los partidos políticos pero no se preguntan qué papel podrían tener los trabajadores y los sindicatos en la transformación de los Estados del capital en Estados socialistas. Estas cuestiones –vitales para abordar el poder de la clase obrera– sólo pueden abordarse dentro o junto a una institución con una perspectiva más amplia y a más largo plazo: una tendencia o partido socialista coherente.

De hecho, la ausencia de tal izquierda no sólo es un límite para seguir avanzando, sino que también explica en gran medida las derrotas del movimiento obrero en las últimas décadas. Así lo sugieren los propios orígenes del modelo que promueve McAlevey. El Partido Comunista y otras organizaciones socialistas fueron indispensables para los avances en las luchas de la clase obrera en los años 30, la década en la que surgió el modelo de McAlevey. Y no es una coincidencia que la notable organización llevada a cabo por el Sindicato de Maestros de Chicago o los trabajadores de Smithfield incluyera a socialistas con sus habilidades particulares, conexiones, sensibilidades estratégicas y horizontes a largo plazo.

Aunque Sin atajos, en su preocupación por la revitalización de los sindicatos, no plantea directamente la relación entre el poder de clase en el lugar de trabajo/comunidad y la lucha por el socialismo, McAlevey hace, sin embargo, dos contribuciones a esa cuestión: En primer lugar, y lo más importante, cualquier proyecto socialista exige múltiples concentraciones de poder institucional sostenido y sostenible en el tiempo; ni las protestas ni los triunfos electorales significarán gran cosa sin esa fuerza orgánica. McAlevey ha demostrado que es posible construir bases para hacerlo aquí y ahora.

En segundo lugar, su modelo incluye principios generales de organización que van más allá de conseguir un sindicato para los trabajadores o de organizar a los que ya forman parte. Principios como llevar la clase más allá del espacio de trabajo, identificar a los líderes orgánicos, entender a todos los trabajadores como organizadores potenciales de una base de poder alternativa, abordar cómo penetrar en aquellos que no simpatizan, etc. son valiosos para cualquier organización de clase, como el socialismo. Lo que requiere una cuidadosa consideración y evaluación es el potencial de adaptación de las ideas organizativas de McAlevey para enfrentarse al capitalismo, no sólo para combatirlo y reformarlo, sino para sustituirlo.

Para aquellos de nosotros que lidiamos con las dificultades casi abrumadoras del "cómo" cambiar nuestros lugares de trabajo, comunidades y sociedad, Sin atajos es un recurso inestimable. Debe leerse, difundirse, debatirse, cuestionarse constructivamente y ponerse en práctica.

---------------------------

Publicado en revista Jacobin el 12 de agosto de 2016